绩效(Performance)管理的“是是非非”

  组织扁平化的保障

    在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。众多的民营企业也纷纷效仿。而无论是央企还是民企，要想实现组织扁平化的目标，必须跨越组织优化这道坎。

    组织扁平化，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

    首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。