达能，在华的三个战略失误

 
    继娃哈哈经销商、供货商及部分员工声讨达能亚洲公司之后，另一个搅局者也开始公然向达能叫板。

    6月14日，和君创业在国内媒体发表了一封致法国达能公司的公开信，要求达能退还娃哈哈品牌，并对损害光明乳业小股东利益的行为作出赔偿。促使和君创业6月初购买光明100股股份就为起诉达能的一个原因是，同业竞争侵犯了光明股东利益。而这正是达能在华的一个战略失误。

    战略失误一

    同业竞争，无视规则

    达能自从进入中国以来，迄今为止已参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。

    这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。和君创业总经理李肃认为：“达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。”而一位业内人士透露，目前有迹象显示，光明正打算放弃酸奶市场。

    不仅蒙牛和光明的酸奶业务，此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题。以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏，而如今乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。耳熟能详的“今天，你喝了吗？”的乐百氏广告已经听不到了。

    同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。许多跨国公司以之为耻，视为大忌，而达能却乐此不疲，其精神令吾等小辈唏嘘不已。

    战略失误二

    气候渐变，不能应变

    自从“徐工事件”后，中国的社会政治力量发生了一种微妙的变化。以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃，一路亮起绿灯，但是“徐工事件”后，批评之声不断，绿灯也没以前那么“亮”了。而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略，于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。

    其实，社会政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。比如，印度市场一直是可口可乐心中的隐痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断：2003年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分；同年12月，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采地下水；2004年当地妇女组织以保护国家利益之名向可口可乐诉讼；2006年，印度再曝两乐“有毒”事件……