华丰 经营失败全过程点评

    提起华丰牌方便面，相信许多人并不陌生。创建于20世纪80年代初期的珠海华丰食品公司（以下简称华丰）曾经是中国最大的方便面生产企业，其推出的华丰牌三鲜伊面在80年代曾热销全国，在康师傅、统一进军大陆市场之前，一直占据着中国方便面市场的霸主地位。90年代初期，印尼金光集团购得华丰多数股份，成为华丰的新东家。随着金光集团的资金注入，华丰相继在全国各地开设了十余生产工厂，并相继推出华丰2000、干拌一族、华丰面馆、掌上脆等系列产品。在市场推广方面，华丰也进行了较大规模的投入，在全国各地成立了数十家销售分公司，聘请著名艺人拍摄广告片，与新浪网合作，首推网络互动广告。

    但是，金光集团对华丰的收购并没有向好的方向发展。作为新东家，为了更好地对华丰进行管理，金光集团大批撤换了华丰的高层人员，然后不惜重金，从中国香港、台湾地区招募各类资深市场营运人员充实华丰。可惜的是，这些市场营运人员只是熟知当地的市场环境及运作手法，但对复杂的内地市场了解甚少，可他们又不愿意对内地的市场特性进行深入了解和学习，自以为在香港、台湾积累了丰富的市场操作经验，面对表面上看起来落后的内地市场，他们以为操作起来应该是轻车熟路，是三个手指捏田螺──稳稳的。

    这些并不熟悉内地市场的香港、台湾管理人员进驻华丰后，重新制定了市场开发、管理和营运政策，在全国各地迅速建立起众多分支机构，架空经销商，开展直营。这些做法使得华丰的市场策略变得复杂化。从表面上看，这些做法都符合现代市场营销学理论，例如深度分销、精细化操作、缩短渠道，等等，但实际上却与内地市场严重脱节，尤其是忽视了经销商的巨大作用。过早抛弃经销商，在时机尚不成熟的情况下，华丰就迫不及待地开展直营，大量紧急招聘来的新员工根本无法确保工作质量。与此同时，康师傅、统一对内地市场发动了强大攻势，它们在很好地熟悉内地市场的基础上，强化经销商的作用，发挥本土员工的作用，强化循序渐进的市场推进策略，逐渐占据了越来越多的市场份额。从90年代中期开始，华丰的市场份额严重萎缩，销售费用居高不下，利润大幅下降。到了90年代末期，华丰开始亏损，至今未有起色。

    “本本主义”导致华丰营销模式不匹配

    ■案例点评/上海英昂企业咨询公司CKO潘文富

    天香荟萃系列方便面的产品品质和包装都很不错，很有竞争力，那么华丰为什么会失败呢？俗话说：没有不成熟的市场，只有不成熟的市场认识；没有不称职的员工，只有不称职的领导。华丰推出天香荟萃系列方便面之所以失败，主要是由于其管理层对内地市场以及对自己公司的错误认识所导致的。