美的、格兰仕微波炉渠道变革案例

    “我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”这是格兰仕集团执行总裁梁昭贤的表态。但是，“合资公司”的搭建殊非易举，关键的问题是，单一的微波炉业务如何“养活”经销商？格兰仕微波炉已经形成的“合资公司”，多是“三线合一、多元复合”，即空调、微波炉、小家电都卖。两年多以来，格兰仕一直大力推动“合资公司”的批量制造，但是从数量和质量上来看，结果并不能完全让人满意。

    小心翼翼、小步慢跑，格兰仕在尝试、在坚持。格兰仕微波炉整机公司总经理陆骥烈主张：以市场最大化原则和利益共享原则，加强同渠道紧密的业务伙伴关系，同时我们也将以更开放的方式进一步拓展包括系统合作、渠道合作、资本合作等在内的全方位的合作共赢关系和各种创新的合作模式。

    “以前，厂商之间是买卖关系，一锤子买卖，现在，这种买卖关系已经不适应新形势的需求。什么样的文化才适合新形势下的商业竞争需求？我认为，我们今后的合作模式是厂商共同建立一种可持续盈利、可持续发展的商业模式以及商业关系。此前，格兰仕投资300万元打造了一个经销商的物流管理平台，新的物流管控系统也将建立，但这些都还解决不了根本问题，根本的问题还是要靠商家对市场实现充分管控。”梁红生如此言说。