美的、格兰仕微波炉渠道变革案例

    5月，何享健率众考察广东、湖北、河南、河北4省市场，随后下达指令：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。”何享健所言的“营销模式改革”，即在美的集团庞大的业务群组中全面导入“联营公司模式”。

    美的空调70%的销量来自“联营公司”，这个事实让何享健坚定地将“美的空调模式”延伸并且放大。接受本报记者采访时，张武力坦承：“美的微波炉即将推进的渠道变革是把原先的‘行政本位’的管理改进为‘市场导向’的管理，以前，总部关注的是市场占有率，经销商在意的是净利，这是时时会产生冲突的两种诉求。‘联营公司’建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。我们搞‘联营公司’与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。”

    事实上，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人资格，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营、自负盈亏。这场渠道革命，将素来强调“中央集权”的格兰仕从“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变。