企业“明天”的价值在哪里？

    创造顾客VS创造生活方式

    首先，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过界定产品是什么，进而分析顾客在哪里，并由此计算顾客的数量和市场前景。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，不仅产品是模糊的、甚至连顾客都是模糊的，就如同星巴克咖啡店一样，正是因为它创造出了家庭和工作之外的“第三生活空间”，原本并不喜欢喝咖啡的顾客，反而因此走进了咖啡店，这其中，起决定性作用的因素，是“第三生活空间”本身是否足够流行？而咖啡则成为了名副其实的创造生活方式的道具。

 
   其次，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过建设所谓的“核心竞争力”，获得别人无法模仿的竞争优势，越是技术封闭和产业壁垒森严，就意味着企业个体的竞争力越强。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，无法模仿所造成的封闭性和拒绝参与性，反而成为了企业自我毁灭的杀手，就如同中国瀛海威公司的著名失败一样，它在创造一种中国人从未见过的网络生活方式，它的失败在于缺乏非同行、非同类产品之间的支持。这是一种警告：企业不要迷信所谓核心竞争力而单枪匹马地闯入一种生活方式中。

    其三，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过产品功能与质量的不同，从而形成所谓差异化的竞争战略，前者（功能）用来区分顾客，后者（质量）用来满足顾客。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，不仅不排斥越来越严重的产品同质化倾向，甚至不刻意强调产品技术的创新性（划时代技术领先者总是凤毛麟角），就如同中国海尔公司一样，冰箱与冰箱的功能是相同的，不同的是冰箱是放在厨房还是摆在客厅，抑或是装在汽车里，这才代表着冰箱与冰箱的不同。也就是说，是相同的产品走向了不同的生活方式，才使得功能相同的产品变得不再相同。