全球整合企业下的领导力:“新IBM”如何培养未来领袖

   “全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。”——周伟焜

    在过去的5年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型，成为一个“全球整合企业”。这让IBM，无论是在业务模式方面，还是在公司治理方面，都成为了一个“全新IBM”。在过去的很多年里，IBM的员工一直以IBMer（IBM人）自居，那么，一个“新IBM”，是否需要“新IBMer”呢？什么样的人才适合一个“全球整合企业”呢？在全球整合的环境下，如何培养领导力呢？“我认为全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。我们也一直在学习。”IBM大中华区董事长周伟焜在接受《中外管理》专访时说。

    培养“全球观”

    《中外管理》：IBM转型经历了五年，事实上，在您担任大中华区首席执行总裁的时候就已经着手这方面的工作，您那时如何理解IBM将需要怎样的人？

    周伟焜：我们为整合做了十多年的准备，全球一盘棋来部署大约五年左右的时间。“新IBM”让我们需要一个新类型的领导，这些人最重要的是要有“全球观”。

    过去我在中国提升的人，需要他能够很深入地了解中国的市场以及中国人的思维模式。但在一个全球整合企业里，领导同时要具备了解全球的能力，这些人要能够跟美国人、印度人、德国人、法国人、日本人同时在一个房子里面平起平坐，了解大家为什么讲这种信息。