正确的战略选择

    5)母婴用品品类具有单品多销售分散(除奶粉,纸尿裤)的特点,商超渠道由于受卖场面积及陈列面的限制只能有有选择地销售部分母婴用品,而目录销售则不受此限制,可以销售全系列的母婴用品,成为该品类的SKUsKiller,渗透整个品类,吸引消费者从而获得优势.

    6)母婴用品价格高,销售利润空间大是该品类产品的另一个特点,红孩子成立之初瞄准这个特点将其销售利润率限定在15%,远远低于当时25%的行业普遍水平,使得其在价格上具有很强的优势,在短期内迅速吸引消费者产生购买,形成了初步的客户群基础.

    在母婴用品销售稳定,积累了一定的顾客群后,红孩子开始延展销售的商品品类,红孩子选择那些体积小,单品价格高,重复使

 
用率高,配送成本低的商品品类,这些品类的增加使得销售额迅速增长,有效分摊运作成本,增强盈利能力.目前红孩子已经将品类扩展到化妆品,健康产品,自选礼品及家居礼品等品类,并计划未来将向家居用品及小家电延伸.红孩子已经为自己确立了”家庭采购”的定位,未来将面向整个家庭,提供家庭所需的产品线.
    其次是从区域到全国的区域拓展战略.

    红孩子成立之初是一家地方性企业,销售网络仅覆盖北京地区,2005年12月,红孩子开始拓展天津市场;第二轮融资后红孩子收购上海小阿华,一举进入上海市场;之后又先后在南京,沈阳,武汉,苏州,无锡,大连,杭州等地开设了分公司,目前已在19个城市中建立分公司,成了第一家覆盖全国的目录母婴产品零售商.红孩子的扩张步伐还没有停止,公司将拥有400万人口,预期年销售收入3000万以上的城市列为目标拓展城市,未来将继续在全国范围内拓展业务,计划09年在全国开设24家分公司.区域扩张使得红孩子得以建立全国性的销售平台和物流平台,从而帮助供应商缩短货物从出厂到销售的在途时间,提高周转速度及现金周转率,降低供应商运作成本.对比之前在北京拥有领先地位的丽家宝贝,由于未能及时进行区域拓展,在全国市场失去先机,让位于红孩子.